Puxada pela Geração Z, a tendência do "Coffee Badging" deve ganhar força em 2026: o que é, por que acontece e como lidar

A volta do crachá e o novo jeito de “estar no trabalho”

Se você trabalha em modelo híbrido, talvez já tenha visto a cena, ou até participado dela sem perceber. A pessoa chega no escritório, passa o crachá na catraca, dá um oi rápido, pega um café, troca duas frases no corredor, faz uma reunião curta, e em pouco tempo já está indo embora para continuar o dia em casa. Não é exatamente “matar expediente”, mas também não é ficar o dia todo ali. É uma presença estratégica, quase simbólica.

Esse comportamento ganhou nome lá fora e começou a aparecer com força nas conversas de RH, liderança e carreira: “coffee badging”. Em tradução livre, algo como “bater o ponto do café”. A ideia é simples, ir ao escritório o suficiente para ser visto, cumprir a regra do presencial, manter o vínculo social, e depois voltar para um ambiente mais confortável e produtivo para tocar as tarefas do dia.

A Forbes Brasil apontou que essa tendência, puxada pela Geração Z, deve ganhar força em 2026. E faz sentido. Não porque a Gen Z seja “preguiçosa” ou “descompromissada”, como alguns estereótipos tentam colar, mas porque ela cresceu vendo o trabalho mudar rápido, viu a pandemia acelerar a digitalização, e está aprendendo a negociar (às vezes no improviso) com um mercado que quer presença física, mas nem sempre entrega um escritório que valha o deslocamento.

O que é coffee badging, na prática, e por que isso virou assunto

Coffee badging é, essencialmente, um tipo de “presencial mínimo viável”. Você comparece ao escritório por um período curto, muitas vezes em horários que maximizam visibilidade e interação, e depois sai para trabalhar de outro lugar, geralmente de casa. Em alguns casos, é uma estratégia para cumprir exigências de retorno ao escritório (o famoso RTO, return to office). Em outros, é uma forma de equilibrar necessidades reais, como concentração, economia de tempo e saúde mental, com a expectativa de “estar presente”.

No Brasil, isso se encaixa bem no cotidiano de muita gente. Pensa em quem mora na Zona Leste de São Paulo e trabalha na Faria Lima. Ou quem cruza a cidade do Rio para ir ao Centro. Ou ainda quem pega duas conduções em Belo Horizonte, Recife, Porto Alegre. Quando o deslocamento consome duas ou três horas por dia, “ir só para sentar no notebook em uma mesa igual à de casa” parece, no mínimo, pouco racional.

O que torna o fenômeno interessante é que ele não é apenas sobre preguiça, e sim sobre como as pessoas estão reinterpretando o que significa “presença”. Durante décadas, presença física foi sinônimo de comprometimento. Só que o trabalho do conhecimento, aquele de análise, criação, atendimento remoto, tecnologia, marketing, finanças, jurídico, produto, deixou evidente que o valor não está no corpo sentado, e sim no resultado. A pandemia não inventou isso, ela só escancarou.

Ao mesmo tempo, muitas empresas voltaram a exigir presencialidade como forma de recuperar cultura, colaboração e aprendizagem informal. Isso aparece em relatórios e pesquisas internacionais, e no Brasil vem ecoando nas políticas internas de bancos, consultorias, grandes empresas de tecnologia e indústrias administrativas. O ponto é que, quando a regra parece pouco conectada ao propósito, as pessoas encontram um meio termo. Coffee badging é esse meio termo.

Por que a Geração Z puxa essa tendência

A Geração Z, em geral, entrou no mercado em um momento peculiar. Muitos começaram estágios e primeiros empregos em formatos remotos ou híbridos, com onboarding por videochamada, treinamento em plataforma, e relação com liderança mediada por mensagens. Isso trouxe ganhos, como autonomia e domínio de ferramentas digitais, mas também deixou lacunas, como menos convivência e menos “aprender por osmose”.

Então por que justamente a Gen Z estaria impulsionando o coffee badging? Porque ela está no ponto de tensão. De um lado, precisa de visibilidade, mentoria e rede de contatos, coisas que o presencial facilita. Do outro, valoriza muito flexibilidade, rotina ajustada à vida real, e um senso de eficiência que não tolera deslocamento sem benefício claro. O resultado é uma presença seletiva: vou ao escritório para o que importa, e volto para casa para o que rende.

Tem também um fator cultural e econômico. A Gen Z vive um custo de vida alto, em especial nas capitais. Aluguel caro, transporte caro, alimentação fora de casa cara. Um dia presencial pode significar gastar com Uber, metrô, estacionamento, almoço, café, e ainda perder horas. E quando a empresa não paga ajuda de custo compatível, ou quando o VR não cobre um almoço simples perto do escritório, a conta não fecha.

Além disso, a Gen Z costuma ser mais direta sobre limites e bem estar. Não é que gerações anteriores não ligassem para isso, ligavam sim, mas falavam menos, engoliam mais. Hoje, é comum ouvir alguém dizer: “eu entrego, eu respondo, eu estou disponível, mas eu não vou perder quatro horas por dia no trânsito sem necessidade”. Coffee badging surge como uma negociação prática, mesmo que nem sempre formal.

O que está por trás do coffee badging: as causas reais

É tentador reduzir o tema a “falta de comprometimento”, mas a explicação fica rasa. Na vida real, o coffee badging costuma ser uma resposta a quatro coisas bem concretas: políticas de retorno ao escritório, desenho ruim do ambiente de trabalho, cultura de controle e falta de propósito claro para a presença.

Quando a empresa define “três dias no escritório” e não explica o porquê, ou não conecta isso a atividades específicas, o colaborador entende que é uma regra de vigilância. Aí ele cumpre a regra, mas otimiza o resto. E, convenhamos, ninguém gosta de ser tratado como criança.

O segundo ponto é o ambiente. Muita gente voltou e encontrou escritórios barulhentos, com poucas salas, sem cabine para call, com mesa compartilhada disputada, internet instável, e a mesma quantidade de reuniões no Teams, só que agora com fone de ouvido e gente falando alto ao lado. Se o escritório não ajuda, ele vira um custo.

O terceiro ponto é a cultura. Se a liderança valoriza “ser visto” mais do que entregar, o coffee badging vira uma forma de jogar o jogo. Você aparece, troca um bom dia, marca presença, e depois vai trabalhar de verdade onde consegue.

E o quarto é o propósito. O presencial faz sentido para várias coisas: criação conjunta, brainstorm, alinhamento rápido, rituais de equipe, mentorias, treinamento, socialização. Mas se o dia presencial vira “cada um no seu canto”, com reunião online o tempo todo, o cérebro faz a conta: vale a pena?

“Mas o presencial não é importante?” Sim, e é aí que o assunto fica interessante

O coffee badging não significa que o escritório morreu. Na verdade, ele pode ser interpretado como uma tentativa de salvar o que o presencial tem de melhor, sem carregar o peso do que ele tem de pior.

Pensa em duas situações bem brasileiras.

Na primeira, a empresa marca o “dia de escritório” e todo mundo aparece, mas passa o dia em calls com pessoas que nem estão ali. O líder fica em reunião o tempo inteiro. Não há pauta coletiva. A pessoa almoça correndo, pega trânsito na volta e chega em casa exausta, com sensação de tempo perdido.

Na segunda, a equipe combina que aquele dia é para decisões, trocas e construção: revisão de prioridades do trimestre, pareamento entre quem é sênior e quem é júnior, sessão de feedback, alinhamento com áreas parceiras, e depois um café mais longo para cultivar relacionamento. Nesse caso, muita gente vai ao escritório feliz, porque faz sentido.

O que o coffee badging denuncia é que a primeira situação está mais comum do que deveria. E a tendência crescer em 2026 pode ser um sinal de que as empresas ainda vão precisar amadurecer o híbrido, saindo do “quantos dias” e indo para “para quê” e “como”.

O papel do crachá, da catraca e do controle, o que mede presença, nem sempre mede trabalho

No Brasil, controle de ponto e registro de jornada têm implicações legais e práticas. Para algumas funções e regimes, há marcação formal. Para outras, existe flexibilidade, banco de horas, ou enquadramentos específicos. Ainda assim, mesmo quando não há ponto tradicional, muitas empresas usam a batida de crachá como indicador de presença.

E é aqui que o coffee badging vira um comportamento racional: se o sistema mede entrada e saída, e se a cobrança é “apareça”, então aparecer vira a métrica. Só que métricas ruins criam comportamentos ruins. Quando a pessoa aprende que “estar” importa mais que “entregar”, ela passa a otimizar o estar.

Não é por acaso que discussões sobre produtividade e gestão por objetivos ganharam força. Modelos como OKRs, metas trimestrais, indicadores de entrega, tentam fazer a empresa medir o que realmente importa. Em várias análises sobre o futuro do trabalho, a recomendação é abandonar a obsessão por tempo visível e focar em resultado. Isso aparece em relatórios de consultorias e em pesquisas de clima, e também conversa com tendências observadas em grandes plataformas de carreira.

O que pode acontecer em 2026, por que a tendência deve ganhar força

Se a Forbes Brasil está apontando crescimento do coffee badging em 2026, vale olhar para os vetores que podem empurrar isso.

De um lado, muitas empresas devem manter ou até endurecer políticas de retorno parcial ao escritório. Há pressão por uso de imóveis corporativos, por cultura, por inovação, por “controle”. Também existe um argumento, às vezes legítimo, de que times muito distribuídos podem perder velocidade de decisão e conexão.

Do outro lado, o trabalhador está mais consciente do custo do deslocamento e do impacto na vida. Trânsito não vai melhorar magicamente. O preço do combustível oscila. O transporte público segue lotado em muitos lugares. E a experiência de trabalhar remotamente criou um padrão de comparação. Depois que você experimenta almoçar em casa, resolver um problema do dia a dia no intervalo, evitar duas horas em pé no ônibus, é difícil aceitar voltar ao modelo antigo sem questionar.

Além disso, em 2026 a Gen Z vai ocupar mais espaço em times e começar a chegar com mais força a posições de liderança júnior, coordenação, especialização. Isso muda a conversa. Em vez de apenas “obedecer”, esse grupo começa a influenciar práticas, combinar dias de encontro com intenção, e normalizar a ideia de presença inteligente.

Um outro fator é tecnológico. Ferramentas de colaboração, IA aplicada a trabalho, automação, tendem a tornar algumas tarefas ainda mais rápidas e individuais, reforçando a lógica de que o presencial deve ser reservado para o que é social e estratégico. Ou seja, se eu consigo produzir muito em menos tempo, por que eu ficaria preso a um ritual de oito horas no escritório?

O lado bom do coffee badging, quando ele vira estratégia saudável

Existe um jeito positivo de enxergar o coffee badging, como um movimento que pode ajudar a organizar melhor o híbrido.

Quando alguém vai ao escritório por duas ou três horas para fazer o que depende de contato, e depois vai embora para focar em tarefas profundas, isso pode ser ótimo. O cérebro humano alterna bem entre colaboração e concentração, mas cada modo pede um ambiente. A colaboração se beneficia do presencial, a concentração muitas vezes se beneficia do silêncio e do controle do espaço.

Nesse cenário, o coffee badging seria quase um “micro encontro presencial”. Você vai para uma sessão de alinhamento, uma mentoria, uma conversa difícil que por mensagem ficaria torta, ou para destravar um projeto. E depois você volta para o modo execução. É eficiente.

Para quem está começando a carreira, pode ser especialmente útil. Você aparece, pergunta, observa como as pessoas resolvem conflitos, aprende o tom da empresa, cria laços, e depois volta para casa e estuda, produz, entrega. Para a liderança, é uma chance de concentrar interações de alto valor num período curto, em vez de exigir presença ociosa.

O lado ruim, quando vira só “teatro corporativo”

O problema é quando coffee badging vira um tipo de teatro, e isso acontece quando a empresa cria regras de presença sem conteúdo.

A pessoa passa o crachá, faz questão de ser vista, mas sai logo em seguida. Ela não participa de nada, não colabora, não se conecta. Só cumpre o ritual para não ser cobrada. Esse tipo de comportamento pode corroer cultura, aumentar cinismo e ainda gerar conflito entre colegas. Sempre tem alguém que fica o dia inteiro e começa a achar injusto. Sempre tem líder que interpreta como desafio à autoridade. E sempre tem o risco de a empresa reagir com mais controle, o que piora o problema.

Também há um risco para o próprio profissional: se a empresa valoriza presença e você é visto como alguém que “some”, mesmo entregando, isso pode afetar avaliação, promoções e oportunidades. Em ambientes políticos, visibilidade importa. É desconfortável dizer isso, mas é real.

Por isso, o ponto central não é demonizar o comportamento, e sim entender o contexto e agir com inteligência.

O impacto na carreira, principalmente para quem está no começo

Para profissionais mais jovens, o coffee badging tem um efeito ambíguo.

Por um lado, a presença curta pode ser suficiente para construir rede, ser lembrado, fazer perguntas, e manter proximidade. Por outro, começo de carreira é fase de aprendizado acelerado, e muita coisa acontece no informal: ouvir conversas, acompanhar raciocínio, receber feedback no corredor, sentar do lado de alguém mais experiente e tirar dúvida em cinco minutos. Se o jovem aparece pouco e sempre correndo, pode perder esses momentos.

Então, em vez de pensar “vou só bater ponto”, o ideal é pensar “vou fazer presença com intenção”. Escolher dias em que pessoas chave estarão lá, marcar conversas curtas, preparar perguntas. Um café de 20 minutos com alguém de outra área pode valer mais do que um dia inteiro sozinho no escritório.

Como isso aparece nas empresas brasileiras, exemplos que você provavelmente reconhece

Imagine uma empresa de tecnologia em São Paulo que determinou dois dias obrigatórios no escritório. No papel, é para “colaboração”. Na prática, a maior parte do time de produto e engenharia passa o dia em calls com pessoas que estão em home office, ou até em outras cidades. As mesas são compartilhadas, é barulhento, e não tem sala para reunião. Resultado, o pessoal chega às 10h, faz uma daily presencial rapidinha, pega um café, almoça cedo para evitar fila, e às 14h já está indo embora. O gestor sabe, mas finge que não vê, porque ele também prefere trabalhar em casa.

Agora pensa em uma consultoria em que o cliente está no mesmo prédio. O presencial faz sentido para reuniões, workshops e dinâmica de time. Mesmo assim, a empresa exige presença todos os dias, só que o time passa metade do tempo produzindo relatório sozinho. Alguns consultores começam a fazer coffee badging: aparecem para reuniões e somem para escrever com calma. O que deveria ser flexibilidade vira “gato e rato”.

Em uma área administrativa de indústria, o gestor exige presencial por “cultura”, mas não muda nada na rotina. Reuniões seguem online para incluir filiais. Pessoas ficam em baias respondendo e-mail. Em pouco tempo, os mais novos começam a questionar e a negociar. E, quando não há negociação, a solução informal aparece.

Esses exemplos não são sobre certo ou errado moralmente, e sim sobre desenho de trabalho. Se o sistema empurra para um comportamento, ele vai acontecer.

O que a empresa pode fazer para evitar o coffee badging “tóxico”, sem virar polícia

Muita liderança reage ao coffee badging com a vontade de controlar mais, como se o problema fosse só disciplina. Só que controle costuma aumentar o comportamento escondido. O caminho mais inteligente é criar um modelo híbrido em que o presencial seja desejável, não temido.

Um primeiro passo é explicitar o propósito do escritório. Em vez de “venha X dias”, a pergunta é “quais atividades são melhores presencialmente?”. Isso costuma incluir: decisões complexas, criação, sessões de feedback, treinamentos, rituais de time, integração de novos. Se a empresa desenha esses momentos, as pessoas passam a ver valor.

O segundo passo é melhorar a experiência física. Parece detalhe, mas não é. Espaço para call, internet boa, salas reserváveis, áreas silenciosas, ergonomia, e uma logística de mesas que não vire uma disputa. Se o escritório é desconfortável, o café vira só um pretexto de passagem.

O terceiro passo é capacitar líderes para gestão por resultado. Isso conversa com práticas de RH modernas, e aparece em muitos relatórios de tendências. Líder que depende de “ver a pessoa trabalhando” está preso em um modelo antigo. Quando ele aprende a definir expectativas claras, acompanhar entregas, dar feedback, e criar rituais de comunicação, a obsessão por presença diminui.

O quarto passo é cuidar de equidade. Se alguns têm permissão informal para fazer coffee badging e outros não, cria-se ressentimento. Regras precisam ser consistentes e transparentes.

E, por fim, vale escutar o time. Pesquisa de clima, rodas de conversa, canais de feedback. Muitas vezes o problema é simples: o dia presencial foi escolhido sem considerar onde as pessoas moram, ou o horário de pico, ou a disponibilidade de transporte. Ajustes pequenos podem reduzir a resistência.

O que você, como profissional, pode fazer para usar essa tendência a seu favor

Se você percebe que a empresa está indo para um caminho mais presencial, e você não quer abrir mão da flexibilidade, dá para agir com maturidade em vez de entrar num jogo de esconde.

O primeiro movimento é alinhar expectativa com seu gestor. Não precisa ser um confronto. Algo como: “quando eu venho ao escritório, consigo aproveitar melhor para reuniões e alinhamentos, e para tarefas que exigem foco eu rendo mais em casa. Posso concentrar meu presencial em momentos de colaboração?”. Isso é muito mais forte do que simplesmente aparecer e sumir.

O segundo é planejar seu dia presencial para gerar valor visível. Em vez de ir ao escritório para responder e-mails, use para conversar com quem destrava seu trabalho. Marque um check-in com alguém experiente. Faça perguntas. Ajude um colega. Se você vai estar lá pouco tempo, faça esse tempo contar.

O terceiro é documentar entregas. Não por paranoia, e sim por clareza. Em ambientes híbridos, visibilidade do trabalho pode cair. Um resumo semanal do que foi feito, status de projetos atualizado, e comunicação objetiva ajudam a reduzir o peso do “eu não vi você”.

O quarto é cuidar da sua reputação. Coffee badging pode ser interpretado de formas diferentes. Se você é conhecido como alguém confiável, que entrega e ajuda, ninguém liga tanto para quanto tempo você ficou fisicamente. Se você some e some com entregas, aí vira problema.

E o quinto é respeitar regras básicas e questões legais. Em alguns trabalhos há controle de ponto e jornada. Burlar isso é outra história, e pode trazer consequências sérias. O debate aqui é sobre modelo híbrido e presença, não sobre fraude.

A conversa que quase ninguém quer ter: o escritório precisa merecer a sua presença

Um ponto delicado é que, por muito tempo, o escritório foi o centro do trabalho por padrão, não por mérito. Agora, com alternativas viáveis, ele precisa competir. E competir não significa ter mesa bonita e café grátis, apesar de ajudar, significa oferecer algo que você não tem em casa: conexão, aprendizado, velocidade de decisão, cultura viva.

Quando a empresa entende isso, o coffee badging pode virar uma etapa de transição para um híbrido maduro, em que as pessoas vão ao escritório quando faz sentido, e ficam em casa quando faz sentido. Quando a empresa não entende, o coffee badging vira resistência silenciosa.

Fontes e referências que ajudam a entender o fenômeno

A discussão sobre coffee badging aparece em veículos de negócios e tendências de trabalho, e a própria Forbes Brasil trouxe a leitura de que a tendência deve ganhar força em 2026, puxada pela Geração Z. Para ampliar o olhar, vale acompanhar também pesquisas e relatórios recorrentes sobre o futuro do trabalho, como os estudos do Microsoft Work Trend Index (que frequentemente analisa padrões de trabalho híbrido), levantamentos da Gallup sobre engajamento e bem estar, e análises de consultorias globais sobre retorno ao escritório.

No contexto brasileiro, para entender impactos de deslocamento e dinâmica urbana, dados do IBGE e estudos de mobilidade urbana publicados por institutos e prefeituras ajudam a dar dimensão do custo de ir e voltar. E, do lado trabalhista, conteúdos educativos e consultas sobre regras de jornada e acordos podem ser acompanhados por canais oficiais e entidades, além de orientação profissional quando necessário.

Um caso prático bem detalhado, para você visualizar no dia a dia

Vamos imaginar a Júlia, 23 anos, analista de marketing em uma empresa média de e-commerce em São Paulo. Ela mora em Osasco, e o escritório fica na Vila Olímpia. Quando está em home office, ela começa às 9h, faz suas entregas, pausa para almoçar em casa, e consegue ir à academia no fim do dia. Em dias presenciais, ela precisa sair 7h20 para chegar 9h, gasta com transporte, e muitas vezes almoça em lugar caro. Até aí, ok, ela entende que o presencial tem valor.

O problema é que a empresa definiu “terça e quinta no escritório”, mas não adaptou a rotina. Na terça, a equipe toda está lá, porém a maior reunião do dia é com uma agência que fica em outro estado, então é call. O gestor fica em reuniões com diretoria. A Júlia passa a manhã toda em uma mesa compartilhada, com gente conversando alto, tentando escrever textos e revisar campanhas. Ela percebe que rende metade.

Na quinta, por outro lado, ela tem uma reunião importante com o time de produto, e um momento de revisão criativa que funciona muito melhor presencialmente. Ela sente que valeu a viagem.

O que a Júlia começa a fazer? Na terça, ela chega, participa da daily, alinha duas coisas no corredor, pega um café com uma colega de social media para combinar uma campanha, e por volta de 12h vai embora para trabalhar em casa. Na quinta, ela fica até o fim do dia, porque realmente é útil.

Esse é o coffee badging na versão “com intenção”. Ela não está tentando enganar ninguém, ela está tentando proteger seu foco sem perder conexão. Se o gestor dela for inteligente, ele percebe o padrão e pergunta: “o que podemos fazer para que a terça valha a pena?”. Talvez mover rituais para esse dia, talvez alternar, talvez transformar a terça em dia de colaboração real.

Agora imagine o oposto: a empresa insiste que Júlia fique o dia inteiro na terça, mesmo sem estrutura. Ela começa a se irritar, cai o engajamento, ela começa a procurar vaga em outra empresa mais flexível. A companhia perde uma boa profissional por insistir no ritual vazio.

O que muda para líderes em 2026, e o que eles precisam aprender rápido

Se o coffee badging crescer, líderes vão precisar lidar com uma realidade: presença física não garante envolvimento, e ausência física não significa falta de entrega. O desafio passa a ser desenhar acordos de trabalho claros.

Um líder preparado em 2026 tende a fazer perguntas melhores. Em vez de “por que você não ficou até mais tarde?”, ele pergunta “o que você precisava fazer hoje que exigia foco?” e “como podemos aproveitar o presencial para resolver o que é difícil remoto?”.

Também vai precisar ser mais intencional com a integração de jovens. Se a Gen Z aparece pouco, o líder pode criar momentos curtos e valiosos: uma mentoria quinzenal presencial, um almoço com pauta leve para conhecer a pessoa, uma sessão de revisão de carreira. Isso cria vínculo sem exigir presença ociosa.

E vai precisar ser justo com o time. Se algumas pessoas conseguem flexibilidade e outras não, a sensação de injustiça vira combustível para conflitos. O híbrido bem feito é menos sobre “cada um faz o que quer” e mais sobre regras simples, combinadas, e revisadas quando não funcionam.

O futuro do “estar junto”, menos quantidade, mais qualidade

Talvez a principal lição do coffee badging seja que o trabalho está mudando o significado de convivência. Não é que as pessoas não queiram contato. Muita gente quer sim, inclusive a Gen Z, que frequentemente fala sobre solidão e desejo de comunidade. O que está mudando é a tolerância para presença sem propósito.

Em 2026, é bem provável que a gente veja mais empresas testando formatos como “dias âncora” com pauta de colaboração, semanas presenciais por sprint, encontros mensais maiores, ou presença flexível com rituais fixos. E também é provável que algumas insistam no modelo antigo. Nesses lugares, o coffee badging pode virar um termômetro de desconexão entre o que a empresa pede e o que o trabalho realmente precisa.

Como transformar coffee badging em um modelo saudável de híbrido, sem romantizar

Se você é gestor, RH, ou dono de empresa, dá para olhar para isso como um alerta, não como afronta. Um escritório não deve ser apenas um lugar para provar que você está vivo, ele deve ser um lugar que multiplica o trabalho.

E se você é colaborador, especialmente da Gen Z ou próximo disso, também vale cuidado para não cair na armadilha do “mínimo para não ser demitido”. Flexibilidade é uma conquista, mas carreira ainda é feita de confiança, consistência e relação. A boa notícia é que dá para construir isso com menos horas de corredor, desde que exista intenção.

Uma forma bem prática de pensar é: toda vez que eu for ao escritório, qual é o resultado que eu quero daquele deslocamento? Pode ser destravar um projeto, alinhar uma decisão, conhecer alguém, aprender algo. Se a resposta for “nenhum”, talvez seja melhor negociar outro dia ou outra dinâmica.

O que observar antes de aderir ao coffee badging, sinais do ambiente onde você está

Tem empresa em que isso é praticamente aceito, desde que você apareça em momentos importantes. E tem empresa em que a cultura ainda é muito baseada em controle, onde sair cedo é visto como falta de comprometimento. Entender o contexto é fundamental.

Se a sua empresa tem avaliação muito ligada a visibilidade, se promoções dependem de proximidade com liderança, se existe um histórico de “quem sai cedo é mal visto”, então coffee badging pode ser arriscado. Nesse caso, vale buscar acordos explícitos e registrar combinados por escrito, mesmo que de forma leve, como em e-mail ou mensagem.

Se a sua empresa já trabalha bem com metas, tem clareza de entregas, e valoriza autonomia, coffee badging pode ser apenas uma forma de organizar presença. Ainda assim, é recomendável manter comunicação e não desaparecer nos dias presenciais, para evitar ruído.

Uma visão mais humana: por que esse tema mexe tanto com as pessoas

Trabalho é identidade, sustento, rotina, e também é poder. Quando alguém controla seu horário, controla uma parte grande da sua vida. O retorno ao escritório reacendeu discussões sobre autonomia, confiança e qualidade de vida.

Por isso o coffee badging mexe tanto. Para alguns líderes, parece desrespeito. Para muitos trabalhadores, parece sobrevivência. No fundo, é uma conversa sobre maturidade organizacional. A empresa consegue confiar e medir o que importa? O trabalhador consegue se organizar e entregar sem supervisão constante? Quando os dois lados evoluem, o conflito diminui.

Conclusão: 2026 pode ser o ano em que presença vira estratégia, não obrigação cega

Se a tendência do coffee badging realmente ganhar força em 2026, como apontou a Forbes Brasil, isso não precisa ser lido como uma crise de disciplina, e sim como um ajuste cultural em curso. O recado é claro: a presença física precisa ter propósito, e o trabalho híbrido precisa ser desenhado com intencionalidade.

Para empresas, a oportunidade é transformar o escritório em um espaço de conexão e criação, e treinar liderança para gerir por resultado, não por vigilância. Para profissionais, especialmente os mais jovens, a chance é usar o presencial de forma inteligente para aprender, criar rede e acelerar a carreira, sem abrir mão da qualidade de vida que o remoto trouxe.

No fim do dia, coffee badging é um sintoma. E sintomas, quando a gente escuta com calma, ajudam a tratar a causa.

Se você quer se preparar para essa mudança, seja como líder, seja como colaborador, vale aprofundar o tema do trabalho híbrido, rever acordos de equipe e buscar orientação especializada em carreira ou gestão, principalmente se sua empresa está em transição e ainda há ruídos sobre expectativas e desempenho. Quanto mais clareza e diálogo, menos teatro e mais resultado.